dimanche 8 janvier 2017

Les cercles vicieux de la bureaucratie

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                  Les théories des dysfonctions de la bureaucratiques :
Selon les études et les analyses de MERTON, SELZNICK et GOULDNER, le modèle wébérien est fondé sur une conception mécaniste du comportement humain, une conception qu'ils réfutent. Il s’agit d’un dispositif adapté à l’utilisation des capacités spécialisées et il ne se montre pas particulièrement attentif au rôle joué par l’organisme humain, le comportement des fonctionnaires est dirigé de telle manière qu'ils réalisent les objectifs de l'organisation. Ce que ces auteurs veulent démontrer, c'est qu'il se peut que le modèle wébérien ne réussisse pas, dans tous les cas, à diriger le comportement des fonctionnaires dans le sens voulu, qu'il peut y avoir des résistances de l'être humain à ce schéma mécaniste et que des conséquences non prévues peuvent rendre difficile, voire impossible la réalisation des objectifs de l'organisation. On aboutit donc à des dysfonctions. L'apport de ces auteurs a été de démontrer que ces dysfonctions, loin d'affaiblir le modèle bureaucratique, le confirment.
Les cercles vicieux de la bureaucratie

Postulats :
Ø les organisations bureaucratiques ont des conséquences dysfonctionnelles importantes ;
Ø les conséquences inattendues qu’il y a à traiter les individus comme des machines ont pour effet d’encourager effectivement à continuer à se servir de la représentation « mécaniste ».
Modèle général de la bureaucratie :

      La structure générale des systèmes théoriques de MERTON, SELZNICK et GOULDNER est remarquablement semblable.
      Ces auteurs ont utilisé comme variable indépendante une forme d’organisation, ou de procédures organisationnelles, destinée à contrôler les activités des membres dans l’organisation. Ces procédures qui sont basées sur la représentation mécaniste du comportement humain ont des conséquences qui sont prévues par les leaders dans l’organisation, comme elles ont d’autres conséquences qui ne sont pas prévues. Ces dernières renforcent  la tendance à utiliser un dispositif de contrôle.

                                Le modèle de Merton  :

   Merton (1940) s’est attaché aux dysfonctionnements de l’apprentissage dans les organisations: les membres d'une organisation donnent des réponses en généralisant à partir de situations similaires pour lesquelles les réponses sont appropriées, ceci donne lieu à des conséquences non prévues et qui ne sont pas désirées par l'organisation.

Au départ du système de postulat de Merton, on trouve une exigence de contrôle imposée à l’organisation par la hiérarchie dirigeante. Cette exigence prend  la forme d'une croissante insistance sur la régularité du comportement, à l'intérieur de l'organisation. Aux yeux de la hiérarchie dirigeante, cela répond au besoin d'avoir une certitude à l'égard des comportements et même de les prévoir. Les techniques employées pour s'assurer de cette garantie se fondent sur le schéma «mécaniste » de la conduite humaine. On institue des programmes types d'exécution et le contrôle consiste surtout à vérifier que ces programmes sont suivis dans la réalité.

L’insistance sur la régularité a pour conséquences :
Amoindrissement des relations individualisées : La bureaucratie est un ensemble de relations entre fonctions et rôles .Le fonctionnaire réagit face aux autres membres de l'organisation non pas comme à des individus plus ou moins irremplaçables, mais comme à des représentants de situations qui confèrent des droits et des devoirs spécifiques. La compétition à l'intérieur de l'organisation se développe dans les limites étroitement définies ; la valorisation et le développement sont relativement indépendants des réalisations individuelles. (Avancement à l’ancienneté).
Intériorisation des règles de l’organisation par les exécutants : Des règlements primitivement prévues pour la réalisation des objectifs de l’organisation acquièrent une valeur intrinsèque qui ne dépend plus de ces objectifs.
Augmentation de l’utilisation des catégories comme technique de prise de décision : bien entendu, l’utilisation des catégories est fondamentale pour penser  dans toute situation. Le trait particulier ici développé consiste en une tendance à réduire les catégories employées à un nombre assez faible et à mettre en avant la première catégorie théoriquement applicable plutôt que de faire un inventaire des catégories applicables et choisir parmi elles.
Amoindrissement des relations individualisées, intériorisation des règles de l’organisation par les exécutants, Augmentation de l’utilisation des catégories  comme technique de prise de décision et par conséquent l’amoindrissement de la recherche des alternatives se combinent pour rendre le comportement des membres de l'organisation hautement prévisible, en fait il en résulte un accroissement de la rigidité des conduites des exécutants. En même temps la diminution des relations individualisées facilite le développement d'un « esprit de corps», en agrandissant les limites dans les quelles les objectifs sont perçu comme étant partagés par tous les membres du groupe. Ce sentiment d'une communauté de projets, d'intérêts et de caractères augmente l'inclinaison des membres de l'organisation à se défendre l'un l'autre contre les attaques extérieures. Ceci, en retour, confirme la tendance à des conduites rigides.
Selon ce modèle simplifié, la rigidité des comportements a deux conséquences principales :
·  elle augmente les possibilités de défense de l'activité individuelle : les catégories les plus simples appliquées avec rigueur aux cas individuels sans égard pour les circonstances personnelles ne peuvent être mises en cause qu'à un niveau plus élevé de la hiérarchie.
Or, Ces possibilités de défense de l‘activité individuelle constituent  un  obstacle à la discrimination des conduites ce qui renforce l’accent mis sur la  régularité des comportements.
·  Elle accroît la somme des difficultés rencontrées avec les clients de l'organisation : elle rend plus difficile la satisfaction du client. Cette insatisfaction du client peut par elle-même renforcer rigidité en question. D’un côté, la pression de la clientèle, aux niveaux inférieurs de la hiérarchie, tend à accroître le besoin ressenti d'une possibilité de défense de l’activité individuelle. De l'autre, les améliorations exigées par les clients auprès des hauts fonctionnaires de la hiérarchie peuvent être mal aiguillées. Dans la même mesure où les clients se sentent victimes d’une discrimination (un sentiment qui est encouragé dans la civilisation américaine par l'importance attachée au « traitement égalitaire », les propositions des clients ou des fonctionnaires auxquels ils se plaignent durciront probablement l’accent mis sur la régularité du comportement.

           Le modèle de Selznick :

Si Merton insiste sur les réglementations en tant que réponses aux exigences  de contrôle, Selznick (1949) insiste sur la délégation d'autorité. Comme Merton, cependant, Selznick désire montrer comment l'utilisation d'une technique de contrôle produit une cascade de conséquences imprévues. En outre, Il montre comment ces conséquences émanent des problèmes du maintien de systèmes fortement interconnectés de relations interpersonnelles.
Le point de départ du modèle de Selznick est une exigence de contrôle manifesté par la hiérarchie dirigeante .Pour satisfaire cette exigence, on institue une plus intense délégation d'autorité.
Cette délégation, cependant, a plusieurs conséquences immédiates.
·  Elle augmente la somme de l'entraînement dans les compétences spécialisées (conséquence souhaitée) : en restreignant l'attention à un nombre relativement limité de problème. On augmente l'expérience dans ces domaines limités et on améliore la capacité de l'employé à les traiter. Jouant par ce mécanisme; la délégation tend à réduire la différence entre les objectifs de l'organisation et leur réalisation, et encourage ainsi à accroître  la délégation.
·  Elle crée la départementalisation et augmente la divergence des  intérêts  entre les sous-groupes de l'organisation : le besoin de conservation des sous-groupes leur impose de privilégier leurs propres objectifs par rapport au programme total de l'organisation. Le nombre de besoins individuels dépend du maintien de la réussite et même de l'expansion du sous-groupe.

Les divergences au sein de l'organisation conduisent à accroître les conflits entre les sous-groupes de l’organisation. Une conséquence est que le contenu des décisions prises dépend de façon croissante de considérations de stratégie interne, surtout s'il existe une faible intériorisation des objectifs de l’organisation par les participants. Le résu1at est d'accroître la différence entre les objectifs de l'organisation et leur réalisation et enfin, d'augmenter la délégation.
Cette incidence sur les décisions quotidiennes est accentuée par deux autres mécanismes, dans le système de Selznick. La bataille pour le contrôle interne n’affecte pas seulement directement le contenu des décisions, elle produit aussi une plus grande élaboration des idéologies des sous-groupes. Chaque sous-groupe cherche à s’affirmer en intégrant sa politique dans la doctrine officielle de la grande organisation pour légitimiser ses exigences. Une telle tactique augmente l’intériorisation des objectifs subalternes par les participants dans les sous-groupes.
En même temps, l'intériorisation des objectifs subalternes est renforcée rétroactivement par les décisions quotidiennes qu’elle influence. La nécessité de prendre des décisions quotidiennes crée un système de précédents. Les décisions dépendent au premier chef des critères d'action fourni par l'organisation, et parmi ces critères, les objectifs des sous- groupes ont une importance considérable. Les précédents tendent à devenir des réactions habituelles dans les situations pour lesquelles ils sont apparus comme adéquats et tendent ainsi à renforcer l'intériorisation des objectifs des sous groupes. Très évidemment, l'intériorisation  des objectifs subalternes dépend pour une part de l'opérationnalité des objectifs de l'organisation. Par ce terme, nous entendons la limite jusqu'à laquelle il est   possible

d'observer et de vérifier la qualité de la réalisation des objectifs. Des changements dans l'opérationnalité des objectifs de l'organisation affectent le contenu des  décisions et ainsi les limites de l'intériorisation des objectifs des sous-groupes.

Il est alors clair que la délégation a des conséquences fonctionnelles et dysfonctionnelles quant à la réalisation des objectifs de l'organisation. Elle contribue à la fois à leur réalisation et à leur déformation.

          Le modèle de Gouldner:

Comme Merton, Gouldner s’intéresse aux conséquences de la réglementation bureaucratique destinée à conserver la structure de l’organisation. Comme Merton et Selsnick à la fois, il tente de montrer comment une technique de contrôle destinée à assurer l’équilibre d’un sous-système trouble l’équilibre du système total, avec rétroaction sur le sous-système.

     Dans le système de Gouldner, l’emploi des règles générales et impersonnelles déterminant les modes de travail répond en partie aux exigences de contrôle venant de la hiérarchie dirigeante. L’utilisation de telles règles a pour  conséquences :
·  La diminution du caractère patent relations d'autorité dans le groupe : le caractère patent des différences d'autorité dans le groupe de travail interfère avec le degré de foi dans les normes égalitaires, pour affecter la légitimité des rôles de supervision. Ceci, en retour, affecte le niveau de tension interpersonnelle dans le groupe de travail. Dans la civilisation américaine ou les normes sont égalitaires, en diminuant le caractère patent de l’autorité on augmente la légitimité du rôle de supervision et par conséquent on abaisse la tension dans le groupe.

Gouldner soutient que les conséquences prévues de la réglementation se produisent réellement, que la pérennité du groupe de travail comme unité d’opération est fortement renforcé par la création des règles générales, et qu’en fin de compte, l’usage de telles règles est lui-même renforcé.
·  La reconnaissance du niveau minimum des conduites acceptables : la réglementation du travail fourni des indications pour les membres de l'organisation qui dépassent celles que l'autorité a prévues. Précisément, en définissant les  conduites irrecevables, les règles augmentent la reconnaissance du niveau minimum des conduites acceptables. Combiné avec un faible niveau d'intériorisation des objectifs de l’organisation, cette détermination du niveau minimum des conduites autorisées accroît la distance entre les buts de l’organisation et leur réalisation en ajustant les conduites à leur niveau minimum.

L'activité menée au niveau minimum est considérée par la hiérarchie dirigeante comme un échec. En bref, les effets de stabilisation interne des réglementations sont compensés par le déséquilibre qu'ils produisent dans les organisations plus vastes. La réponse à ce déséquilibre est un accroissement de la minutie de la supervision auprès du groupe du travail. Cette réaction est fondée sur le schéma « mécaniste» de la conduite humaine : un niveau insuffisant d'activité amène le besoin d'une inspection et d'un contrôle plus détaillé des opérations du « mécanisme ».

En retour cependant, la supervision étroite augmente le caractère patent des relations de puissance dans l’organisation, élève le niveau de tension dans le groupe de travail, et par là bouleverse l’équilibre primitivement fondé sur l'institution de la réglementation.


Bien que l’analyse en termes de dysfonctions constituent un socle théorique irréprochable de l’analyse des organisations bureaucratiques, néanmoins, cette analyse reste statique d’où la nécessité d’une réflexion dynamique pour appréhender les problèmes de changement dans une organisation bureaucratique à travers  la notion de la stratégie de l’acteur et du système bureaucratique de l’organisation.
Pour cela, M. Crozier propose d’étudier les caractéristiques de la bureaucratie non pas comme étant des dysfonctions immanentes mais comme des objets rationnels d’un système.

conclusion

L’analyse stratégique des relations de pouvoir relève d’une conception de l’homme comme étant un acteur ayant une certaine marge de manœuvre, quelque soit son niveau hiérarchique et ses fonctions et même dans les systèmes bureaucratiques.
La bureaucratisation relevait d’une rationalisation des activités organisées, traduites par la concentration des unités et des formes d’organisation reposant sur l’impersonnalité, la hiérarchie et le contrôle.
La bureaucratie étant considérée comme le modèle d’organisation le plus efficace. La mise en évidence des dysfonctions et l’analyse du système permettent de dire que la réalité est différente. Si le système d’organisation bureaucratique répondait au modèle de la société industrielle, il est maintenant reconnu en partie inefficace et coûteux, annonçant son déclin, et la nécessité de trouver de nouvelles formes d’organisation non bureaucratiques.